2007年8月中旬，高談文化的許麗雯女士打電話來，希望一見。當時我正在忙於金石堂事件的報告，但因為是個可以和凌域經銷的出版社見面的機會，一方面可能有助於我了解凌域倒閉與金石堂影響的關係，另一方面也可以幫我思考，身為出版同業，對凌域旗下的這些出版社有什麼可以幫助的地方，所以赴會。

我那天聽她敘述了情況，也看了一些資料。雖然不能光聽一面之詞，但是從她所敘述的情況，以及從其他方面綜合得來的資訊，讓我後來在報告中得以寫出「凌域的週轉不靈、倒閉事件，自己本身有其長期累積的經營上的問題，以及由其往來出版社傳出來之種種其他問題，金石堂對凌域倒閉事件有其影響，但不應是唯一因素」。

9月，探索文化等四家出版社對凌域提出「詐欺」、「偽造文書」、「偽造有價證券」等告訴後，我和許麗雯及另一位劉秋鳳女士又見了一次面。

我要說的是，這兩次見面所聽到她們敘述的凌域的一些情況固然匪夷所思，但是對她們自己財務管理之「粗心」與「大意」，也深感震撼。所以，後來當她們說是要鼓起勇氣辦一個公開的說明會，讓這麼慘痛的經驗不致重演，其他同業不致重蹈覆轍，而邀我出席時，我接受了，也不揣冒昧，在會前整理了一些大塊文化的經驗，以便給有需要的人做點參考。

公開發表了之後的週末，想到應該把原先寫的七點原則增為十點，各點再加上一些引伸說明，因而有了這個修改版，並定名為＜出版社的十個財務管理原則＞。
這篇文章雖然是從一個出版社的立場寫的，但後來想想，覺得也許也可以為出版產業的其他環節所參考。一併記在這裡。

我大學讀的雖然是商學系，但是對財務管理這些事情，並不感興趣，也不在行。即使當了出版公司的負責人，也仍然如此。因為不感興趣也不在行，我對財務管理這件事情，也就信守幾個最基本的原則。大塊的財務管理方法，就在這些原則之中。

一，一切透明。－－財務工作，應該做得完全透明，有三個理由：
 1. 不致於有些東西只存在於少數人的腦袋裡，不小心成為黑箱。任何人接手財務工作，都可以立即上手。
 2. 經營績效，有所檢討的根據。
3. 沒有人能保證經營永遠順利或盈利，但是經營者應該保證讓投資者明白經營的實情。

二，一切合法。－－對外，大塊從創立起，就只用一套帳。所以絕不少交一毛稅。對內，一切遵守公司章程。

三，內部制衡。－－管錢的絕不碰帳，管帳的絕不碰錢。

四，按照合約行事。－－對外一切收支，照交易的合約或備忘錄的條文走。絕不心存僥倖。不被佔便宜，也不佔別人任何便宜。

五，憑證至上。－－任何收支，必須憑證至上。重視憑證，就絕不會接受或開立
虛假憑證。重視憑證，就會盡最大能力保護憑證──別人的，以及自己的。

六，支票給付，三方用印。－－除了日常零用金，一切開支不論金額大小，一律以憑證抬頭，開立「禁止背書轉讓」的支票，或者指定銀行帳戶匯款給付以利事後查核。開立任何支票，要有財務人員、公司負責人、一名外部董事，共三方印章，各人分別使用。

七，重視「現金流量」，「己所不欲，勿施於人」。－－看財務報表，比起「損益表」，我和同事們更注意的是「現金流量表」。出版業對財務管理的前三個重點，就是「現金、現金、現金」。這是我參加美國一個出版論壇聽來的話，從此當作最高守則。
自己既然知道「現金、現金、現金」的重要，就應該「己所不欲，勿施於人」，該支付給別人的帳款，絕不拖欠。

八，不以任何理由讓私人帳戶涉入公司收支。－－不論多麼善意或緊急的理由，都不可以。退一步來說，萬一真有不得不例外的情況，必須
1. 事先經董事會討論、同意，並留下紀錄。
2. 定好固定使用期限。期限屆滿，就結案留下報告。

九，任何借貸與投資，須經董事會同意。－－不論金額大小，一旦事涉對外借貸，必須事先經董事會討論、同意，並留下紀錄。除了公司自己需要的不動產，不做其他業外投資。 

十，使用有公信力的會計師。－－從創立公司的申辦手續開始，到年度稅簽以及後來的財簽，我都找美國排名前五名的國際會計師事務所。──一切報表及管理，都照國際標準來。費用貴很多，有人也許覺得我在花冤枉錢，但是我覺得需要。即使是創立的第一年，我也不認為自己是「小出版社」，而只認為是「新出版社」。「新出版社」對自己應該有新的期許。 

配合這些財務管理的原則，我們在業務上也有些相應的原則：

一，管業務的不碰倉庫，管倉庫的不碰業務。

二，書籍滯銷，我們定期銷毀，絕不以便宜行事的手段而流出市面，擾亂折扣。

過去二十年，是台灣許多出版社學習企業化的一個過程。但是在企業化的過程裡，新或小出版社往往重視編輯及業務的成長，遠重於財務的管理。小出版社又往往因為人力不足，給自己疏於財務管理的理由。但是我們應該知道，其實，正因為自己人力不足，或不善於財務管理，才更要注意財務管理的原則與方法；正因為成長中的公司資金不是很足，所以更不該以任何理由玩任何財務遊戲。

如果說商場如戰場，編輯、企劃及業務像是三軍部隊的話，財務就是後勤。而大家都知道，再強大的三軍，沒有相應的後勤支援，是打不了仗的。

我這裡提供的大塊的例子，是從一個不善於後勤，成績也並沒有多好的管理者的經驗，來說明他如何以簡單但容易理解的方法，來努力掌握自己的後勤狀況。對於我來說，使用這些原則，並不是什麼理想化的事情，而是面對現實不得不然的事情。這樣才能節省我的心力，去做其他我更擅長做的工作。

最後一點要說的是，出版業的進入門檻，相對於其他行業是非常低的──在台灣尤其如此。台灣小出版社林立，代謝率雖然高，新陳率也總是很高的原因，也在這裡。然而，今後想要再新進入這個產業的人，還是應該有一個認識。那就是，出版業的進入門檻再怎麼不高，也是在越來越高了。

專業知識的門檻在高，需要的資本門檻也高。對於成立出版社所需要的資本，不能再以十年前的標準來思考了。一如我們今天要在台北市買一棟房子，不能再以十年前的房價來思考。 沒找到適當而足夠的資本就開始進入出版，是從一開始就沒想好，也沒注意「現金、現金、現金」的原則。

註：本文為郝明義即將發表的＜我們的黑暗與光明──台灣出版產業未來十年的課題＞之附件四．＜我們的黑暗與光明＞將自9月17日起，在作者個人網站www.rexhow.com　上發表。其後整理為可供下載及傳閱之PDF檔。 歡迎回應與討論。未來如果根據讀者的回應而有所調整，則皆發表於www.rexhow.com　

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我們的黑暗與光明

台灣出版產業未來十年的課題

郝明義

前言

一，過去二十年，台灣出版產業發生了什麼事？
　　出版產業之發展，涉及五個環節
　　熠熠生輝的第一個階段：1987至2000　　　　　　　　　　　　
　　由高原期而進入衰退期的第二個階段：2001至2006　　　　　　

二，未來十年的課題之一：接受四個黑暗的事實　　　

三，未來十年的課題之二：變革中創造光明　　　　　
　　對於上游出版業者的期待
　　對於中游經銷業者的期待
　　對於下游書店業者的期待

後記　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　
＜附件一：台灣1980年以來，歷年新書出版種數＞
＜附件二：日本出版社與書店的交易模式＞
＜附文三：台灣出版產業一次傲人的自律經驗＞
＜附件四：出版社的財務管理原則與方法＞
＜附件五：香港出版業者的建議與借鏡＞
＜附件六：日本北海道動物園的啟示＞

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